白手起家!我在三线小城开4家索尔咖啡小店,单店年净利20万!

餐饮这个大行业里,谈到规模,很多人能数出不少大的连锁品牌;谈到匠心,也能记住很多独立小店。但在这中间,总有些不甘于“岁月静好”的老板,想做品牌,把1家店开到3家、5家、10家。他们是餐饮老板中的“奋斗者”。

 

苏涌是其中一位。他和几个合伙人,做出了自己的品牌形象、运营体系,在三线小城一口气开了7家店,成了当地第一个连锁咖啡品牌。他的故事,也许对最广大的“餐饮奋斗者”都有借鉴意义。

 

三线小城的连锁店

单店年营业额120万

2009年,苏涌辞掉干了一年的星巴克工作,开始自己创业。作为潮州人,他骨子里带着南方人要做生意的基因。一开始,他开了家冰淇淋店。半年之后,亏损,转让。2010年,他瞄上了咖啡行业。彼时在潮州,这个市场属于基本空白,还没有一家专门的咖啡店出现。

 

苏涌决定试试,就和朋友合伙开了第一家店,测试一下市场接受度。

 

刚开始,生意只能用“惨淡”形容。转机发生在暑假,接触过新鲜事物的大学生放假回来,对咖啡不陌生的他们,很快注意到了家乡的这个新生事物。

 

抓住一点热度,苏涌就在本地贴吧发布咖啡馆信息、顶帖,有的帖子甚至顶到被不能再发。

于是,从7、8月到年底,生意持续好了下去。原本只是在3层楼的1楼有30多平的面积,仅有5张桌台。后来,干脆把2楼也装修了出来。之后,这个索尔咖啡品牌基本一路绿灯,有新的合伙人加入,又拿到百万级融资,最多的时候在潮州附近的汕头、揭阳连续开到7家店,成为当地第一个连锁咖啡品牌。

 

目前,索尔咖啡在粤东地区还运转着4家门店,生意好的店年营业额达到120万,利润接近20万。

 

在苏涌看来,小城市房租成本、人工雇佣成本低,只要选址合适、人员薪资把控好,开店成功的概率可以大大提高。

白手起家!我在三线小城开4家索尔咖啡小店,单店年净利20万!

能有这样的自信,背后的主要逻辑在于:索尔咖啡的几位合伙人,除了苏涌,都在星巴克有过5、6年的工作经验,借鉴星巴克的模式,搭建自己的体系,在小城市降维打击。

这也是下面要讲的重点——

 

80%复制星巴克

建立自己的服务、运营体系

1、从一开始,就打算“做个品牌”

和很多想开家咖啡馆,享受岁月静好的老板不同,苏涌一开始就打算做品牌,不是奔着一家店去的。

很大程度上,这和在星巴克的工作经历分不开,“就想做个品牌,而不是个小店。”苏涌说。

这听起来没有壁垒,但出发点往往决定着这家店怎么开、最后能走多远。一家店可以“看老板心情”,一旦想开很多家,就必须考量成本、利润、商业模型。

 

2、和星巴克学服务、学运营

从某种程度而言,咖啡馆满足的是人与人之间的关系连接和空间需求,对于生长在小城市的品牌尤甚。在这点上,苏涌把星巴克的伙伴关系、服务细节借鉴到了极致。

 

星巴克有个管理细节,在索尔门店也存在——当伙伴作出对顾客关怀的行为时,会有直接的奖励。

比如,如果是雨天,顾客进店伙伴主动递上纸巾擦擦水,这就是符合顾客关怀行为的,会被店长念出来当众表扬,还会送给伙伴1张小卡片。小卡片集齐5张之后,还有徽章作为鼓励,不断强化、促进这种服务意识提升。

 

索尔咖啡还和星巴克一样,有师傅带徒弟的制度

比如在顾客服务上,有专门的熟客登记本。本子上会记下熟客的名字是“谁谁谁”,喜欢喝的口味是美式还是拿铁,习惯早上8点过来还是下午过来,甚至会拍一张合影,贴上去。

这样,即使面临伙伴流失,当有新的伙伴进来时,会由师傅把熟客介绍给徒弟,保持关系的持续性。

 

除此之外,索尔咖啡整体的运营体系都是借鉴星巴克的模式。对连锁门店而言,做好运营是保持产品和服务稳定的关键环节。以让独立咖啡馆最棘手的人员管理为例,从招聘标准、到考核打分、薪酬把控,索尔咖啡都有一套完整的流程。比如在招聘环节,面试时,是对品牌价值观进行确认的过程。由店长把品牌理念说给求职者,看他是否认同。

 

对咖啡行业而言,仅靠没有优势的薪酬留人,诱惑力很小,认可品牌做的事,才更容易把人留下来。对创业型公司而言,这很重要。据了解,茶颜悦色很多跟着品牌一起成长起来的员工,都是老板吕良最早一个一个聊天聊来的。

 

接下来,会有一周的试工期。不仅是店长,由门店全部伙伴对新入职者进行打分,考察他做事是不是积极、看到别人需要帮助会不会主动、态度是不是向上等等。只有所有员工一致认可,才可以进来。这样进来的员工,凝聚力更高、流失率低。也会让员工了解品牌的底线,“知道什么事情可以做,什么事情坚决不可以做,都会在这个过程中培养。”苏涌说。

 

BAT企业员工往往会自称“阿里人、腾讯人”,饮品店为什么不可以创造这种对品牌的认同感呢?

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3、从80%复制星巴克,到走出自己的路

苏涌坦言,早期的很多产品,有80%都是复制星巴克的。

但2015年9月,星巴克在汕头开了第一家店。他们也到了该做出自己特色的时候。

豆子从和星巴克一样做深烘,转为中浅烘,形成差异化风味。

产品呈现上,从和星巴克一样用大的马克杯、不提倡拉花,到加大对拉花部分的侧重。

那时,第3波咖啡浪潮火热,精品咖啡概念流行,他们还在店里开设自己的手冲吧台,而星巴克当时还没有开出臻选门店。

 

自这几年又固定推出流行的冷萃产品,甚至做一些新的创意咖啡,他们最近的新品里,是和汤力水混合研发的。以及整体的VI和装修风格不断迭代,从开出当地第一家loft风格,到随着市场潮流趋势开北欧风格、更简约风格的门店。

 

和星巴克一样,都要追随消费者口味迭代升级,穿越生命周期。

 

4、模仿不来的资金问题,怎么解决?

运营体系、服务关怀可以学习星巴克,但连锁品牌的资金从哪儿来?相比奶茶店,咖啡馆回本周期更长。苏涌尝试过几种常见的合作模式:开第2家150平的店前,他们拿到了融资;之后索尔咖啡还开了一家前几年很流行的众筹门店;最近,他们在考虑开放加盟。

 

前两种模式,在股权结构上做好划分之后,基本属于自营状态,对运营威胁不大。而加盟模式将涉及到另一个问题——加盟门店的管理。即使总部可以提供稳定的研发、供应链等硬性支持,但和直营店一样,保持始终如一的服务和品牌初心是个难题。

 

——索尔咖啡最大的优势,可能会成为其尝试加盟模式时最大的障碍。因为找到能传承品牌理念、在当地做好执行的人很难。与奶茶店相比,咖啡馆重空间、重服务,消费者的体验敏感度更高。

 

苏涌深知,作为小品牌,没有品牌力就没有话语权。既要对加盟商提出很高的要求,自己又没有品牌力,就会处于尴尬境地。

 

而做品牌,是想做连锁的咖啡品牌,最早要面对的、也是持续要面对的命题。

 

结语

最后,想分享一点感受。

在咖啡馆里,情怀、梦想驱使下的所谓“调性“,是被老板们捧在手心里的。却常常忘记从商业的角度考量和规划,这是很多咖啡馆难以盈利的主要原因。

 

餐饮小店也一样。多少承载着老板美食情怀的“匠心小店”,因为难回本、难盈利,而难以维持。苏涌的故事告诉我们:开家赚钱的咖啡馆/匠心小店,才能更好地守护情怀。

 

餐饮这条路上,每个人有不同的选择。但想要继续走下去,就一定得让商业的部分归商业,让情怀的部分归情怀。也千万别畏惧开连锁,那样会让你的美食梦想更有底气。

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